洋潤機械檢驗平臺技術組織學習管理知識，讓企業立于不敗之地

      洋潤機械 近感覺市場競爭越來越殘酷，正如 叢林里的生存法則，優勝劣汰。對于我們 生產鑄檢驗平臺的企業而言，想要在競爭中取得勝利，必有賴 的團隊。既然是團隊，便少不了領頭的人，即我們常說的“ 者”。什么是“ 者”？有人認為擁有 的頭銜便是 者了。這些“ 者”是被“上面的人”任命的，組織上說你是 ，你就是 了。

　　這種情況多出現在 有企業，坐在那個位置，享有那個名頭，你便擁有那個權力，底下的人自會敬你三分。

　　然而，在市場競爭異常血腥的民營企業里，可就不是如此了。

　　“上面”說你是“ 者”，你還真不 就是“ 者”了。

　　市場經濟下民營企業里，員工與企業之間的合作，自由度是很高的，員工不滿意大可以用腳投票，拍屁股走人。可不像在 有企業，溫水煮青蛙，大家求個穩定，有什么事情也是能忍則忍，事不關己，高高掛起。

　　在非 有企業帶團隊， 不是僅靠一紙任命就足夠了的，別說那些職業經理人了，就是老板本人又怎樣？

　　員工們對老板不滿意了，照樣揮揮衣袖，走人，此處不留爺，自有留爺處。

　　因此，你說是情勢所需也罷，是對自身要求高也罷，現今作為一個 者，倘若有意帶出一支具高執行力、有 強戰斗力的團隊，還真不是件容易的事。

　　萬科集團的馮侖先生，作為實踐經驗非常豐富的“ 者”，發表過這樣的言論：

　　“一個管理者容易犯錯誤的地方在于弄不 是管理自己還是管理別人。實際上，一個人群行為的發動者是其組織者，也就是董事長、總經理，目標是他們定的，組織架構是他們定的，他們牢牢把握主動權，所以所有的責任都應該歸在他們身上。偉大的人管理自己而不是 別人。”

　　正如馮侖先生所說，“偉大的人管理自己而不是 別人”，但在實際工作中，但凡被稱為“ 者”的人，都很容易將糾錯的手，指向別人，而不是自己。

　　那么，什么樣的 者可以被稱為 呢？一位 的 者須具備哪些特質呢？

　　被譽為“排名世界 的管理咨詢大師”拉姆查蘭先生對此做了分析與總結。

　　拉姆查蘭先生在他的書中描述到：

　　那些業績優異公司的 者們一般都具有以下六個特點：

　　“1.他們對自己的業務有著足夠的了解，所以他們能夠在一些重大決策過程中貢獻自己的力量。”

　　正如拉姆查蘭先生所說， 者該是某個領域的專家，當團隊成員在決策時躊躇不決時， 者 能果斷而明智的做出決策，同時這些決策在事后檢驗時，通常被認為準確率是 高的。

　　如此， 者便自然而然的在團隊中樹立了威信，建立了專家權威，當大家面臨意見不一致時， 者能促成團隊成員很快達成協同。

　　“2.他們能夠為企業的發展確立明確而清晰的目標。復雜會導致誤解，簡潔則會排除迷惑。”

　　“確立明確而清晰的目標”，這點很重要，既要“明確”， 需“清晰”。

　　隨著企業的發展壯大，組織里很容易出現的一種情形是，簡單事情復雜化，流程冗長，犯了大企業病，目標也越來越模糊，從高層傳達到基層，目標的描述都走樣了。

　　既然目標都不清晰了，執行的過程中出現偏差自然是情理之中了。

　　“3.他們會經常地給自己的下屬提供指導和培訓。在這些人看來，判斷自己 能力的標準是自己所聘請的人的質量，所以他們會在確定提升對象之前對其進行充分了解。”

　　在企業里，好的 者 是好的教練， 者須言傳身教，虛懷若谷。

　　教導下屬是上司不可推卸的職責，下屬只有在具體的工作實踐中，才能 大的鍛煉。

　　那些喜歡“藏一手“的 者，若非不是自信不足，便是胸懷不夠，他們認定的所謂”教會了徒弟餓死師傅”的觀點， 是無稽之談。

　　一方面對于企業來說，接班人隊伍的選拔和培養是 企業基業長青 其重要的事情，任何一家有愿景的企業都會在制度上 企業的人才，特別是關鍵崗位的人才后繼有人。

　　在某些企業 是有管理者想要走上 高管理崗位的話， 在任時培養出2－3名合格接班人，否則他便不會被進一步提拔的制度。

　　企業 在制度上 教會了徒弟，不會餓死師傅。

　　另外，從“師傅”的角度來說，學習的 好方式是教別人，所謂教學相長。

　　你毫無保留的指導部屬，部屬自會視你為生命中的貴人，忠誠追隨，團隊執行力自然不在話下。

　　另一方面，“師傅”在教導部屬的過程中，自己也在復習，都說“重復”是學習之母，指導部屬的這個過程，也會幫助“師傅”進一步加深對該工作項目的理解。

　　如此，雙贏，良性循環。

　　同時，一個有著健康文化的企業，一個有職業操守的 者，在提拔后繼人才時 是目標導向的，而不是私人情緒在先。

　　正如拉姆查蘭先生所說，“判斷自己 能力的標準是自己所聘請的人的質量”。

　　“4.他們會通過在報酬和升職機會方面對表現不同的員工加以區別對待的方式來建立一個強大的 基因庫。而且他們確信，如果自己能夠對那些具有執行精神的人給予充分的回報，如果能夠提拔那些注重執行的人，自己的公司就會逐漸建立起一種執行文化。”

　　企業里，執行力應該是自上而下的。

　　 者們自己沒有執行力，卻整體叫囂著員工要有執行力， 是掩耳盜鈴之術；

　　就像有的企業大力倡導全員節約，老板和高層出入卻必是豪車代步，外出商務非五 豪華房不住，卻要求員工節約水、節約電，怎么可能？

　　正如拉姆查蘭先生所說，企業要建立強大的執行文化， 提拔那些本身就具有強大執行力的人，而不是反之，再花 大的力氣將一些不具有執行精神的人訓練的 具執行力。
不是不可以，只是管理成本有些高，成效也值得商榷。

　　“5.他們了解并勇于接受現實。他們不會帶領自己的公司向著毫無勝算的方向(根據自己公司的經驗和文化來判斷)發展。

　　對于一家企業來說，高層的戰略能力顯然是 其重要的，如果高層帶錯了方向，底下執行的人執行力再強也是事倍功半。

　　我們常說知己知彼，百戰不殆， 的了解自己，并勇敢的接受現實是需要勇氣的。

　　 者帶領團隊朝著勝算 大的方向努力，在努力的過程中不斷收獲小的成功，這些小成功不時著激勵團隊，人們才會相信企業的未來非常美好，士氣從而高漲。

　　“6.他們有著堅強的性格，這種人不會因為小小的勝利而沾沾自喜，因為他們 秉承著一種信念——止步不前者必將被淘汰。”

　　人生旅途總是要不斷遭遇大大小小的困難、障礙，也就是在解決這一個又一個困難的過程中，磨煉了自己的心智，鍛煉了自己的能力。

　　在面對困難時，人們是會跨越困難還是在困難面前投降，與是否具備堅強的性格，百折不撓的毅力密不可分。

　　 者 是明白這點。

　　能成長為一位名副其實，受下屬擁護的 者，必定在歷久的磨煉中已具備堅強的性格，百折不撓的毅力，否則也不稱為 的 者了。

　　在跋涉的路途中，他們早已歷經風風雨雨，他們擁有著成熟的人格，既不會在困難面前低頭， 不會因為小小的勝利而淺薄的沾沾自喜。

　　他們會不斷進取，不斷努力，正如拉姆查蘭先生所說，“因為他們 秉承著一種信念——止步不前者必將被淘汰”。

　　以上是拉姆查蘭先生關于“業績優異公司的 者們一般具有的六個特點”的歸納， 值得我們已在任的，或即將上任的“ 者”們自檢。